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魏建军 长城汽车股份有限公司董事长


人物介绍

魏建军,男,1964年出生,河北保定人,中共党员,大专学历,省十届人大代表。

现任长城汽车股份有限公司董事长。

人物经历

在回归A股搁浅之前,董事长魏建军带领的长城汽车每一步都走得稳妥而有力。那是因为他深谙“左保守、右冒进”之道。

很多年以前,魏建军在对汽车产业前景理性判断之后,承包了从事汽车改装业务长城工业(长城汽车的前身),并顺利实现扭亏。他的名字也开始与“长城”的命运锁在一起。

从1991年到1995年,长城工业都在一点一点完成其资本的积累,但真正让长城工业在汽车行业站住脚是1995年,当时魏建军在全方位考察之后做出了生产皮卡的决定。

3年后,长城工业成为国内皮卡行业的龙头,并凭借皮卡的高市场份额,于2003年12月15日在香港联交所顺利上市交易。

逐渐成熟的魏建军在长城汽车的产权归属问题上也同样表现出这样的做事风格。

在长城工业公司改制设立为长城有限公司之时,魏建军获得25%的 个人股份。另外,河北省南大园乡集体占65%,企业职工占10%。接下来,魏建军从南大园乡手里受让21%的股权。并将企业职工所持10%的股权拆分转让给家族成员。至此,魏建军家族持有长城有限公司56%的股权。

长城股份(6.18,0.03,0.49%)香港上市之后,南大园乡先后两次将总计3.78%的股权转让给魏建军实际控制的蚂蚁物流公司。紧接着,魏建军家族将全部股权转让给魏建军实际控制的保定创新。上述转让完成后,魏建军个人通过保定创新、蚂蚁物流实际持有长城汽车38.13%股权。

上述一系列股权有条不紊的转让,勾画出了一幅视野深远的路线图,魏建军极为冷静的从长城汽车的台前转为幕后。到长城汽车计划回归A股上市之时,魏建军稳妥的走过整整18年。高调宣布3.8亿元欲投全球版C级轿车项目,似乎不是向来稳妥的魏建军一贯风格。

企业发展

1990年,当魏建军承包下位于保定城南的南大园乡长城汽车厂时,企业只有60多名员工,且负债累累。早已改天换地。

“真正让长城汽车站住脚的,是1995年转产皮卡的决定。” 魏建军回忆说,“一次我出国考察,我在美国、欧洲、东南亚等国家发现皮卡的普及程度非常高,车型也相当时尚大方。而当时国内的一些大企业都在上轿车,还没功夫顾及这样的‘边缘产品’。但我认为它是一个很有潜力的市场。所以我在想:如果生产一种10万元上下,质优价廉的皮卡车,一定会在市场上很有竞争力。”

长城是1996年以新姿态杀入国内汽车业的,当时市场上群雄并起,竞争极为激烈,都想在轿车这个最大的蛋糕上切一块。而长城汽车,并没有凑这个热闹,选择了皮卡这个空档。皮卡当时在国内汽车市场确实很“冷”,不仅消费者,就是一些国内汽车厂对其也知之甚少。而价位在二三十万的进口皮卡,由于“曲高和寡”,市场发展迟缓。

为做到有备而战,魏建军率领团队对皮卡车市场做了一个极为详尽的调查,将自己和竞争对手的资源、机制、推广、质量等若干项进行了细化比较,得出的结果是:信心倍增。

当时,全国最大的皮卡生产商是田野汽车。而田野就在保定,是家包袱沉重的老国企,机制不灵活不说,产品成本居高不下。和它相比,长城志在必得。当时还有一家颇具实力的皮卡生产商,就是庆铃汽车。这是一家合资公司,产品没有国产化,价位较高。所以长城皮卡决定定价比它低,但明显高于当时市场上那些低价产品,力求在性价比方面优势明显。

“长城皮卡一年一大变,3个月一小变,老是保持着新鲜感,使这个车变得时尚、很洋气。”魏建军认为:一定程度上,长城汽车引导了中国市场对皮卡的需求。

由于定位准确,从1998年至2006年,长城皮卡一直遥遥领先。

但是,处于市场巅峰的长城皮卡,又面临一个很大的烦恼:在北京、上海等大城市,皮卡限行。这意味着:经济发达、购买力强大的城市市场反而将与长城汽车“无缘”。

于是,2000年魏建军决定将长城由皮卡过渡到SUV(运动型多功能车)。后者档次更高,利润更为丰厚,最重要的,它能够开进大城市。经过将近两年的秘密准备,2002年6月,长城推出了8万余元的赛弗SUV,正式进入大中城市市场。

赛弗推出时,国内SUV价位一般都在20万元以上,10万元以下是一个空白,魏建军瞅准了这个市场空挡。他的准确眼光再次得到验证:上市仅一年,其销量便超过了3万辆。

长城赛弗SUV,在很大程度上是长城皮卡策略在大城市的延伸:寻找市场缝隙,一步到位的低价策略,占领中低端市场。

2003年年底,公司相继推出了功能、定位不同的赛影RUV、赛骏SUV等系列产品。同年12月15日,长城汽车在香港联合交易所主板正式挂牌交易(2333. HK),在香港公开招股期间,长城汽车IPO获得超额认购682倍。在全国车市井喷行情的带动下,长城当年利润达5个亿,却只有200万的银行负债。此时的长城,可谓飞龙在天。

技术改进

因为定位在制造,制造业日本企业做得好,就应该向它们学习。魏建军清醒地看到了长城与别人的差距,也坚定地为长城定下了追赶的方向。

于是,长城汽车近两年一直在执着地学习TPS(Toyota’s Production System,丰田的精益生产)模式。但正如一个汽车业内人士曾经告诉记者的:尽管中国企业比美国企业更早学习精益生产,但20多年的“描红”并没有换来全行业的崛起。

那么,长城凭什么能与众不同?

2004年起,魏建军带领长城上下开始学习日本精益生产模式。为了让精益观念深入人心,能够用得到的方式魏建军都用上了。

公司首先成立了精益生产促进部,选有经验的人组成促进部,进行指导和全面监督。促进部还制定了全面的奖惩制度,用比较硬性的指标,注重全员的参与,注重全员思想上的认同。

比如:员工每月必须提合理化建议。建议可以涉及任何方面,但必须可以目视化,然后由评审小组进行评审。随后,相关人员必须给予答复,意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳,则记录入档并与绩效挂钩,或者马上兑现奖励。

根据一个阶段的工作需要,魏建军会把贯穿的理念用口号喊出来,而这个口号又不能太深奥。于是,“疯狂抓执行,玩命提品质”就成了眼下长城工业园内最时髦的语言。

“全公司只能有一种语言”

魏建军的学习观点是:一定要学到底,全面学。

首先培训一定要有,请专家指导。然后是看书。专家推荐的有关精益生产的书,魏建军会派人买来下发让大家去学,怕大家不重视,就用考试的方式。一次总经理王凤英去俄罗斯出差谈合作,行程非常紧,甚至每天只能睡三四个小时,在飞机上还在写报告,即便这样也不能耽误学习精益管理,她还必须挤出时间来看刚发下来的书。

为了引起重视,有时一本书会发三回!——发下一段时间后收回去,过一段再发下来,让大家再结合应用的情况看看。“这样才有新鲜感。”魏建军一语道出缘由。记者去采访的当天,魏建军正在收回《丰田商学院精细化管理的68个细节》一书。“收回来之后过几天我再发给他们,这样能引起他们的重视,不会压在箱底找不到了。”这些书一般会下发到中层干部以上和班组长,再由他们把内容讲给下属听。公司还会把相关内容录入到内部网站供大家学习。

由于国内这方面的书很少,魏建军一行到日本出差时,就花1万元买了一批地道的精益生产书籍,又花了30万请人翻译成中文,在公司内部学习。两年来,有关丰田生产方式的书,甚至有关丰田现金流、哲学、优秀员工培养的书,长城人都看遍了,而且大都是自己翻译的。在学习的同时,也会有各种形式的交流会,表扬和反省同步进行。

长城对精益方式和观念的学习,已经到了疯狂的程度。上至董事长、总经理,下到清扫工,都要学精益。“为了实现这样的目标,就需要全公司上下观念一致,都要有一个共同的语言,那就是精益!”魏建军说。因为任何工作都永远有可改善的空间,如果大家没有一个共同的语言,没有形成统一的认识,结果一定不会好。

在长城,细心观察你还会发现,在任何可能的地方,都会有各种标识提醒人们不要忘了精益观念:除了“疯狂抓执行,玩命提品质”,“每天进步一点点”的理念甚至印在了大家用的水杯上;不仅是研发大楼前的小湖被命名为精益湖,产区内还有“品质路”、“沟通路”、“风险路”等名称。长城的精益推广可谓触目皆是。

为了避免走形式,长城的每一项精益活动都有考核,并与绩效挂钩。

“每个环节都要精益”

在长城最老的工厂,当时的设计能力1万台,推行精益生产方式以来,2006年每月的生产能力提高到3500台,一年就是4万台,达到了设计能力的4倍!这在中国的汽车厂商中恐怕绝无仅有。

这中间都压缩了什么环节?产量的上升会不会带来质量的下降?通过哪些方法实现的呢?第一,把合作企业的控制延伸到配套厂,加强与配套厂的信息沟通,尽量缩短物流时间,减少库存;第二,取消设备动力部门,设备日常的保全工作由操作工自己进行;第三,通过员工参与把物流做得越来越精细,每项作业都有非常详细的操作指导书,提高了效率;第四,通过培训使每个员工都能有四种以上的技能,对工位的适应能力很强,如果其它岗位有缺就可以及时补充;第五,通过对设备的改造,使流程更加合理,形成没有重复的“一个流”,以提高效率。做到以上这些改进之后,长城的产品合格率较以往提高了,生产速度自然也提高了。

在推行精益思想的过程中,提倡的是降低成本和提高效益。为了达到上述目标,长城发动大家的智慧,把有些小改小革的权力都完全下放到车间,下放到每一个员工。但这些改革的前提,是员工在这样的工作环境当中,能愉快舒适地完成本职工作。节约,可绝不是少开几盏灯这么简单的事!

在每个场合、每个环节都讲精益已经成为长城的特色,2003年竣工的10万辆新生产基地,是长城工业园一期工程,总投资8个亿,占地690多亩。虽然远期规划早已做好,但设备还并不是一步到位。魏建军解释说:“这是投资理念的不同。日韩企业的投资都是这种方式,一旦投资就用上,争取能在最短的时间内见效,不能闲置设备。而欧美企业往往是豪华型投资。认为设备的储备是没有必要的。”

同样,在长城工业园的二期工程也是如此:20万台的生产能力,先期投入也并不多。不仅如此,长城工业园还应用了循环水,从而有效降低了成本也保护了环境。

但魏建军还是认为长城学精益,只是学到了点皮毛。

一次去丰田参观,给他留下了深刻的印象:那是在丰田最早的厂区,简陋的厂房里生产的是出口全世界的高档车,负责介绍的人告诉他:通过改善,当前工厂又节省下了一个人。现阶段,省一个人就被丰田看成是大的业绩,这多么不可思议!“而在长城,稍微一精益,100人就下去了,还能保证原有生产能力。”可见差距之大!“所以如果哪个部门提出要人,都要进行评审,论证下来真的需要才能给指标。要不断在每个场合讲精益思想。”魏建军说。

荣誉记录

2005年7月1日,“长城汽车”年产20万辆的轿车生产基地在保定破土动工,结束了河北省没有规模生产轿车的历史。2005年他被评为全国劳动模范。2006年被评为河北省十大新闻人物。2013年10月,全国工商联60华诞之际,《中国工商》杂志、华商韬略委员会、中华工商联合出版社联合出版《民营力量璀璨中国梦想——100位对民族产业贡献卓著的民营功勋企业家》荣誉报道活动,彰显民营经济及民营企业家的民族成就与国家贡献,魏建军获“对民族产业贡献卓著的民营功勋企业家”荣誉。

魏建军1990年承包长城汽车工业公司,定位于皮卡车生产,结果一炮而红,长城成为中国皮卡车市场的龙头企业。2003年11月,“长城汽车”在香港上市,股票得到682倍的超额认购。2013年新财富中国富豪榜以252.1亿排行第十二名。2013胡润百富榜以515亿排行第四名。

2012年A股财富榜:NO.01魏建军财富增长:124.17亿元

原因:魏建军在长城汽车的持股比例为34.94%,长城汽车全年上涨103.08%。SUV业务是长城汽车最为核心的业务,是公司收入和利润的最主要来源。中国消费者对SUV的偏好和钓鱼岛引发的抵制日货风潮令长城汽车推出的新车型市场反应良好,汽车销量上升。长城汽车2012年度业绩快报显示,年度实现归属于母公司股东的净利润与上年同期(法定披露数据)相比,增加65.73%。

2015年10月15日,“2015胡润百富榜”发布,魏建军、韩雪娟夫妇以390亿元排名第32。

2016年2月24日,胡润研究院发布《2016胡润全球富豪榜》,其中整车行业最高者为汽车榜第11名(总榜单第278名)的王传福,以及名次并列第11的魏建军、韩雪娟夫妇,财富为71亿美元。

2016年4月,位列“中国最具影响力的50位商界领袖”第30名。

2016-5-4,2016年“新财富500富人榜”发布,魏建军排名第32。

2016年10月27日,福布斯2016中国富豪排行榜公布,魏建军排名第25。

2017年4月17日,福布斯中文网发布了2017福布斯华人富豪榜,其中魏建军家族以59亿美元净资产排名第38。

2017年4月,《财富》50位中国商界领袖排名出炉,魏建军排名第33位。

2017年5月,新财富杂志发布《2017新财富500富人榜》,其中魏建军家族以306.1亿美元净资产排名第45

责任编辑:代表委员履职网

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