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比腾讯赚得多,这家公司不足30岁,已是世界500强

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       马明哲越来越低调,近年很少在媒体及公共场合露面。

       2017年8月17日下午,他出现在上海,参加中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称“平安”)的中期业绩发布会。

       他身穿笔挺西装的他一出现就引起了轰动,一堆记者和投资者围着他。在整个发布会上,他说话不多,更像是会议的主持人,努力将坐在他身边的几位平安高管推向公众。

       但他仍是众人关注的焦点,在提问环节,大家都将问题抛给他。他手里拿着平板电脑,一边听着平安集团CFO姚波的业绩阐述,一边不时地在屏幕上滑动着手指。在全程三个小时的发布会中,他一直挺直着背坐着,边主持边工作,坐在他旁边的是平安集团副董事长孙建一,而平安集团总经理任汇川则坐镇香港。这两人被称为马明哲的左膀右臂,孙建一是平安集团创始元老中的股肱之臣,而任汇川则是平安集团历届总经理中最年轻的一位。

 

       平安回归A股后,每到中报、年报披露时,马明哲都会带领管理层与公众见面。

       而更多的时候,马明哲则希望将露面的机会留给平安的管理团队,他今年唯一一次高调在媒体发声,是8月3日在《人民日报》发表了一篇题为《金融的核心是风险管控》的署名文章,彼时,轰动业内的全国金融工作会议刚刚召开完。

       上一次马明哲主动发文,则要追溯到2016年,当时招商局蛇口工业区和平安保险等企业创始人袁庚逝世,马在平安集团官方微信发布了自己的悼文,并对坊间传言进行辟谣。

在平时选择低调隐身幕后,在遇到危机或谣言时挺身而出。马明哲曾说过不想自己的个人行为影响到平安的品牌形象,他曾在这家金融集团受到质疑时,对外发声称:“平安的所有问题都是我的责任。”

       再过半年,是平安集团成立30周年纪念日。在一千个人眼中会有一千个马明哲,但无论如何,不可否认的事实是:马是一个白手起家的商业奇才,他在短短29年时间内缔造出一个5.77万亿资产规模的平安金融帝国,这也是《财富》世界500强中,排名第一的内地混合所有制企业。

       根据财报,2017年上半年,平安集团净利润达434.27亿元,超过同期的腾讯(308.59亿元)100多亿元。虽然这两者,一家是综合金融集团,一家为互联网科技公司。但近十年来,马明哲将战略重点转为进军互联网,用高科技武装平安,甚至把科技实力当作重要资产对外输出,多次提到平安集团正转型成为一家科技公司。

       现在平安集团旗下有11家互联网公司,其中4家已经盈利。估值达百亿美元的互联网金融平台陆金所,也在刚刚发布的中报中显示已经实现盈利。平安集团2016年营业收入达到人民币7744.88亿元。在今年7月《财富》杂志发布的世界500强排行榜中,这家公司位列39位。

       30年来,平安从蛇口以产险起家,现已经成长为中国第一家混合所有制的全牌照综合金融集团。马明哲曾经在2017年初接受《中国企业家》采访时,用“30年磨一剑”来形容平安的核心竞争力。他说:“平安的综合金融,最关键的三点是:制度、流程和文化。而平安却是用了30年来做这一件事情。”

       跟马明哲接触过的高管都知道他的几个特点:在生活上,他是一个要求极其简单的人。马一天开12小时的会,可以中午只吃两片三明治。孙建一在接受《中国企业家》专访时笑称:“(马)不太讲究吃,经常吃汉堡包。点菜都不会,也不太会喝酒,往往一喝酒就容易醉。”

       马明哲酒量不是很好,但别人敬酒,他从来不推辞。孙还记得,在平安回归A股的酒宴上,马明哲略显激动,也比平时健谈了很多,边喝边说:“我这辈子不想做别的事,只想把平安做好,让这个民族企业和国际公司一样好,甚至比他们还要好。”

       很多平安的高管对马明哲的另一个评价是:他是一个善于学习的人,并且认定一个目标后,会利用一切资源把事情做成。马明哲通过自学,可以用英语和外籍高管流利沟通。在平安初创那段时间,他经常坐火车全国各地跑,就抱着一本英语字典,坐在车上背单词。

       平安好医生CEO王涛在接受本刊采访时谈到第一次见到马明哲的场景,马明哲就在黑板上画架构,讲平安的互联网健康医疗布局。“他居然很懂互联网医疗。他和我说十年前就有这个想法,所以我觉得这不是心血来潮,一时的冲动。像我们做一件事情,最怕的是老板赶时髦,干两天又说不做了。”

       关于为什么抓紧一切机会学习,他曾说过这样一句话:“昨天的马明哲管理不了今天的平安。”

       平安的团队是出了名的工作狂,而这也是受马明哲影响。“马总主持的平安执委会主任会,如果上午9点钟开,我的印象没有12点钟结束的,开到下午一两点钟、两三点钟结束是很频繁的事。”孙建一表示,而且马明哲每天早上上班非常早。孙建一的生活秘书是一个90后,又高又瘦,在谈到孙的行程时,他无奈地说:“从早上不到8点就到公司,开十多个小时的会,然后晚上又坐飞机从深圳飞北京,我们年轻人跟着他跑都有些吃不消。”但孙建一今年已经64岁了。此时,孙早已跟马明哲辞掉了平安银行董事长职务,减轻了部分工作量。

       2016年11月,孙在平安银行的任职届满,就申请不担任平安银行的董事长职务。“劳动强度一下子降下来了,现在我更多的是协助马总做一些战略方面的解释、协调工作,没有以前那么累了。我以前在银行工作期间,每个月固定的开会就有19次,几乎每个工作日就有一次。”孙建一笑着坦言。

       孙建一长马明哲两岁,两人从1988年相识,一起从平安的诞生地深圳蛇口开始创业,三十年风雨同路。与其说是战友,更像是兄弟。孙建一对记者感叹道:在马明哲身上,时间仿佛总是不够用。他和高管团队说话,往往前一句话刚说完,就只留下转身离去的背影。

       有一次,孙建一实在看不下去了,就问他:“你累不累。”

       马明哲毫不犹豫地点点头,吐出了一个字,“累”。

       “累,你何苦呢?有些事情该放就放,未必都要自己参与的。”孙建一劝道。

       “我习惯了,不参与好像觉得差点什么东西。”近期,马明哲最热衷的就是给平安制定五年规划,甚至是十年规划,这个规划不仅包括平安集团的,还包括人寿、财险、银行、证券和信托业务。

       在平安集团内部,有种说法:平安的发展跟不上马明哲的思路。换成圈内的说法则是:如果你想知道未来金融业的趋势是什么,去看下马明哲在干什么。

对于平安的规划,王涛深有感触,他对《中国企业家》表示,来平安后最主要的工作之一就是做规划。“这规划不仅有未来一年的、还有五年的,但规划不仅仅是落到纸上那种,还有严厉的考核,必须严格执行。”

       孙建一对此也有同感。“每个业务板块,我们都要求定一个中期五年战略发展规划,但是每年更新。除了五年规划,下面还要制定每一年的具体计划,而每一年的具体计划构成肯定是符合五年规划框架的。如果你前两年超越了,就要调整这个五年规划。你一开始就要想好,未来五年你在行业的地位是什么样,你必须通过什么样的路径去实现你的目标。”

蛇口出发

       马明哲1955年年底出生,祖籍吉林。父亲是军人,母亲是归侨。在《大道平安》中曾记载:“他的成长经历有着浓厚的时代印记,生于抗美援朝,长在自然灾害,读书时正值文革。马明哲当过知青和水电厂的工人,母亲曾被打成特务,直到1981年才平反。小时候的马明哲很顽皮,但是,母亲责备他时,他却从来不哭。就算被冤枉他也从来没有掉过眼泪,因为他觉得自己肯定有做得不好的地方。

       1986年,过了而立之年的马明哲已经有了干部身份,当时中国的保险业只有人保一家,在看到中国保险业的机会时,马明哲为了可以创立一家保险公司,托关系找人,写了详细的策划书,投递了好几次才到了袁庚手中。跑了两年审批,与各种研讨会,他终于在1988年5月27日,如愿以偿,创立了平安保险公司。这个名字还是前一年,马明哲在参加香港的一个保险研讨会上找到的灵感。当时,他收到了一叠名片,其中有两家公司分别叫香港太平和民安,“以后我有保险公司就叫平安。”他心想。

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       成立于1988年的平安保险公司在短短29年内发展成为一个拥有5.77万亿资产规模的金融帝国

       平安是建国以来全国第一家合资创办的金融保险企业,而且股东背景很强。当时工行持股51%,招商局持股49%。两家大股东虽然为平安的起步提供了一定的资金与信用背书,但一线业务的推广还是难上加难。当时如果提到保险公司,全中国只有人保一家。平安刚刚成立,以产险起家,业务员要出门跑保险都得带着营业执照和工作证明。有时候一敲开企业的门,人家就问:“平安,什么公司?不会是骗子吧。”

       成立之初,平安只有一部电话,三台电脑,办公室是借助工商银行的。刚来的员工看到创始人马明哲都觉得这个老大“不靠谱”。用现在的话来说,他总是给员工画大饼。早在1990年,马明哲就经常会在会议上给员工讲,公司如何全球化,如何做综合金融,要走国际化战略,公司以后一定会发展成为一流的大公司,平安的每个员工都会有房有车。那时候听起来像天方夜谭。

       1990年前后,马明哲就在香港看到银行除了存贷、信用卡,还能代销证券、保险,就产生了做综合金融的想法。平安的每位高管手中,都有一本书——《亿兆传奇》。书中的主角来自中国台湾的蔡氏兄弟,兄弟俩分别创办了国泰人寿和富邦产险。虽然,30年时间两家公司都稳坐行业第一把交椅,但是,国泰人寿的千亿新台币资产远超富邦产险一个数量级。当时在中国几乎所有的寿险市场都被中保人寿(后改名中国人寿)占有。马明哲就开始调整战略主攻寿险。

       同一时期,1990年12月19日,上海证券交易所正式开业。马明哲迅速筹划平安的证券公司。其实,做综合金融还有一个原因就是马明哲常说的“别无选择”。综合金融所产生的交叉销售和协同能大大减少获客成本和运营成本,而对于后来离开国有体制优势的平安来说,是一条最有竞争力的道路。九个月后,1991年9月,平安证券开始试营业,平安的综合金融模式也初具雏形。

       马明哲在平安的内部讲话,喜欢用“我们别无选择”这句话。这种时常存在危机意识,总说自己的企业活不过明天的企业家,在中国还有一位——华为的创始人任正非。危机意识让两家企业在30年内都在各自领域成为领航者。

引入外援

       马明哲1990年4月去美国纽约的保险学院进修了两个多月,并且还去新加坡、香港、中国台湾等地学习考察,这都是全球保险业发展蓬勃的地方。结束行程之后,他大受打击。无论是人才素质、体制、管理、服务水平,中国都落后他们一大截。从那时起他就计划将外国先进经验引入国内。

       平安的综合金融体制与机制的建立,离不开三次对外的重要战略合作。平安与摩根的合作,解决了发展综合金融最需要的资金问题;与麦肯锡的合作解决了组织过于膨胀、分散之后的协同管理问题;而最后摩根退出后引入的大股东汇丰,则助力这家公司在原本并不熟悉的银行领域扎根,并最终完成了综合金融的全产业布局。

       1992年,平安大股东是国有企业,一共出资约5300万元给了平安,保险行业还要准备一部分钱来面临不可预测的偿付风险。随着业务的快速发展,全国各地分部的逐渐开张,这些钱远不能支持企业的扩张。从1988年到1992年,平安集团没有给高管和大股东分过一分红。

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       成立于1988年的平安保险公司在短短29年内发展成为一个拥有5.77万亿资产规模的金融帝国

       “因为赚的钱太少,希望赚的这点钱都能补充资本,扩大业务。”孙建一说。但是,这也导致了大股东没有一个愿意继续投资。缺少资本,成为平安集团30年发展中面临的第一个瓶颈。一次偶然的机会,马明哲结识了摩根的高管,当时,摩根也在寻找进入中国金融市场的机会。随后双方就开始了漫长而又激烈的谈判。

       孙建一是当时与摩根谈判的主要负责人,他还带了几个高管。“带那么多人就是壮胆,基本都是我在谈。实际上平安是被逼出来的,没有办法了。”孙建一是第一位进入平安的人保局级干部,他在接受《中国企业家》采访时回忆了那段创业时光。当时的蛇口是改革的试验田,凡是有想法、有创意的年轻人都想一展拳脚。孙建一早在两年前就和马明哲接触,但是,直到1990年才得以离开国企。他进入平安那一年37岁,已经有20多年的金融行业从业经验。

       平安与摩根、高盛从1993年谈判到1994年签约,经历了整整一年。每轮谈判大约两个月,24小时昼夜谈。作为中国金融机构中第一家引入外资的企业,平安当时没有一点前例可考,每一项合同基本都是吵架吵出来的,每一次双方都吵到彻底决裂,都要求对方归还“信物”。

       那天,在又一次双方谈叛决裂后,孙建一和团队打包回了深圳。在大家情绪都很低落时,突然接到了对方的电话,声称还有某某资料没有要回。助理刚要发火,“你们也欺人太甚”。话没出口,孙建一立刻抢来电话:“分手都这么困难,我们不如再继续谈谈。”

       平安高管同外资企业的谈判技巧与艺术也在这一次后开始慢慢积累。为了促成谈判,平安甚至找到了摩根的老对手高盛一起来谈。但是,不久后,两家就察觉了平安的小算盘,居然两家联合起来和孙建一谈,平安没想到自己居然促成了这对冤家在中国的首次合作。

       关于摩根要求的重新梳理企业架构、引入国际会计师事务所,平安都可以接受,毕竟是多花点钱,也是为了企业将来好。但谈判最大的矛盾在于,摩根的占股以及权限。当时摩根出了5000万美元,却只占股平安的5%,甚至进得了董事会,却不能派高管进入管理层。也就是说不能对平安的日常管理进行干涉。当时的美元与人民币之间的对比是8.27:1,平安的总资产只相当于这笔融资的十分之一。

       还有最苛刻的一条,如果双方一旦出现纠纷,不能在美国,也不能找第三方,只能在中国仲裁机构解决。这是中国的政策,马明哲给孙建一的指示是,只能按政策办,没有办法。孙认为这种坚持很苍白,但也只能硬谈。当时双方就像着了迷,摩根、高盛和平安经过一遍一遍的磨合,最终答应了入股条件。

       对于外资参股平安,马明哲曾经发表过一个观点是:“如果河上有桥,我们干吗非要摸着石头过河,付一点过桥费,既节省了时间,又降低了风险。”

两家入股后,平安的治理结构、功能开始完善,股东大会与董事会被分开,同时还设立了监事会。1994年至2004年期间,外资机构大股东在平安获得了20倍的回报。

有了之前引入外企的合作经验,当摩根退出,平安引入汇丰时,则顺利很多。

       2002年10月8日,平安和汇丰的高层及财务顾问、律师等十几人,在上海的静安大厦正式签署了一份《认购协议》,汇丰集团的全资附属公司汇丰保险以6亿美元,当时约人民币50亿元入股平安,持股比例为10%。137岁的汇丰与14岁的平安,正式联手。当时甚至有媒体把这一举动解读为平安向综合金融迈入的关键一步。

       五年后,也就是2007年3月1日平安集团回归A股。此后,马明哲先后并购福建亚洲银行、深商行,以及深发展银行,并把三家合并成为现在的平安银行。银行的通道作用盘活了整个平安综合金融的盘子。2012年,这家拥有产险、寿险、信托、证券、银行的全牌照综合金融集团已经成型。

       其实,平安引入汇丰除了国际化视野,最主要的还是2006年建成了上海张江运营管理中心,这个中心被马明哲称为后援的“大厨房”。

       早在2004年,平安开始对集团整体的客户群、渠道、产品和后台进行全面整合。这个后援中心面对的是平安集团全国4400多个分支机构,为平安产险、寿险、平安银行、平安信托等不同条线的公司研究各具特色的“招牌菜”。马明哲曾经这样解释后援中心的定位:“好比我们在一个大酒店里,要建一个现代化的厨房和多个漂亮的餐厅,想吃粤菜的人去粤菜餐厅,想吃川菜的人去川菜餐厅,而我们在后台的统一厨房就可以根据不同的需求提供不同的菜式。”

       其实,马明哲就是把面向不同金融产品的销售渠道比喻成餐厅,不同的客户需求可以通过统一的后援中心进行信息处理,进行服务和流程的标准化,最终提高整个集团的规模化、协同化经营能力。也就是说为的就是实现,“围绕一个客户、提供多种产品、一站式服务”的商业模式。

据历史资料显示,平安张江后援集中作业业务模式实施两年后,平安总收入分别实现了36.6%和55.4%的加速增长,净利润更是实现了87.6%和140.2%的巨幅提升。

外籍团队

       平安成立十年时,综合金融平台的标准化与执行力问题一直是马明哲的心病。摩根、高盛带来了国际化的管理经验,但如何标准化流程,并彻底贯彻执行却是难点。对此,马明哲又在1997年引入了麦肯锡的管理。世界500强中有一半的公司都曾请过麦肯锡做管理咨询。但是,引入麦肯锡还是受到董事们的质疑。

       一家外企怎么可能了解平安,又怎么能提出有用的改革建议呢?高管们有的也对马明哲这种花大价钱找人来给自己挑刺的行为不解。马明哲就进一步说服董事。他认为凡事都有利有弊,既然利大于弊,就要敢于尝试,而且“河水湍急,我们为什么不请懂的人搭座桥,帮助我们过河”。这是他抛出的又一个过桥理论。

       1997年5月,平安开始与麦肯锡展开合作。麦肯锡帮助平安确定了以寿险为核心的发展方向,同时在人力资源、投资管理体系以及公司未来十年的远景规划上都制定了标准的流程。为了防止麦肯锡不了解中国本土特点,也为了将来培养公司自己的本土干部,平安鼓励高管们充分和麦肯锡的人员沟通。用当时的一句话来形容就是“把外脑掏空”。当时平安集团的各个系统都组成了联合小组,麦肯锡做30%,他们自己做70%。这次合作也确实为平安培养起了一批具有现代管理意识的干部。

       为了推进新流程的实施与落地,平安还成立了发展改革中心。改革必然伤筋动骨,也是利益与权责的再分配,中国不止平安一家企业引入过外脑,实施过改革,但是最后卓有成效的却不多,主要还是因为没有执行力。

       当时的发展改革中心分为战略研究、管理改革、推广执行、人才培养几大中心,主要任务就是推进公司改革,并加速公司的国际化管理水平和进程。任汇川也是这个发展改革中心的成员,他回忆道,中心不断出台改革方案,也不断外派工作小组。工作量很大,很多时候为了赶出方案要工作到晚上10点以后。但这不是最主要的,他说:“改革总是有阵痛的,我们遇到的阻力是置身事外的人无法想象的,那是一种以己之短较人之长和看不到希望的无奈。”但也是这种不断反思与探索,才让最终的改革顺利展开。

       “一家处于发展中的公司,如果不能随时调整发展策略以适应竞争形势、改革弊端,就会在激烈的市场竞争中被无情淘汰。”马明哲曾经在给平安的高管开会时这样说。

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       平安集团董事长马明哲更希望将露面的机会留给平安的管理团队

       马在接受《中国企业家》采访时谈道:“平安要实现综合金融最关键的三点是制度、流程和文化。制度不难,制定出来就可以了,流程复杂点,但是也可攻克。最难的就是文化,这其中包括合作精神。这套模式是需要耐心,以及硬的制度、流程和软的文化形成合力的。这是平安的核心竞争力。”

       平安的文化离不开人。从1996年开始,麦肯锡首席顾问英籍华人张子欣来到平安,三年后他成为平安集团总经理兼首席执行官。其后,平安引入外籍高管之路便一发不可收拾。2000年左右平安的高管团队是这样的,首席人力资源执行官顾敏慎来自联合利华,首席精算执行官斯蒂芬·迈尔来自林肯金融集团,还有的高管来自荷兰国际集团、毕马威、友邦、安盛等。

       2003年,亚洲保险之父香港人梁家驹加入平安。梁家驹在接到猎头电话时,就直接打给马明哲,“我们这么熟了,还要通过猎头公司吗?猎头说有一家内地保险公司要请我,我一猜就是平安了,你们请得起我吗。”那时的梁家驹是香港著名的五位打工皇帝之一,钱对他来说已经不是很重要了。马明哲每次和他谈话前都要事先准备几个小时。从民族大义谈到对内地保险业的责任与使命,虽然肉麻了一点,却很奏效。梁家驹当时56岁,头发花白,儒雅清瘦,不喜欢打高尔夫也不看电影,却喜欢太极拳和老子的《道德经》。

       现在,平安的高管中有60%都是外籍。目前,平安集团负责金融科技业务的首席信息执行官陈心颖是新加坡人;负责普惠金融业务的平安普惠董事长兼CEO赵容奭是韩国人;陆金所的CEO计葵生是美国人;平安集团首席创新执行官Jonathan Larsen(中文名罗中恒)为前花旗全球零售银行总裁,他是澳大利亚籍。

       “麦肯锡的老同事曾告诉我,如果一个外国人想来中国做金融,最好的选择就是平安。”计葵生是个中国通,甚至普通话比中国人还标准。计葵生和马明哲见面后,后者用了100分钟说服了他。2017年,由计葵生带领的公司陆金所,已经成立6年,估值超过2000亿元。

       平安对于人才和外籍高管出手一向大方。来自2016年全年金融行业上市公司年报中,平安首席投资执行官陈德贤以1285.57万元的年薪,排名第一;陈心颖以1003.34万元位居第二。有人曾指责马明哲挖人才出天价高薪,但他对外公开回复说:平安高管创造的利润够给他们发500年薪水。

       “平安的外籍高管有的比我们工资还要高。”孙建一在采访时谈道。平安不仅给外籍高管高薪,还给予很高的实权。韩国人赵容奭曾在花旗和汇丰积累了丰富的消费金融业务经验,接手平安普惠后,业务增长迅速,坏账率也下降了。但他本人脾气比较直率且火爆。最初团队磨合时,也引起了不小争议。

       “大多数情况下出现矛盾我们会更偏袒一些外企高管。”孙建一在采访时坦言。“我就问他们,他说的对不对,有道理就要听嘛。”对于外籍人才平安不会尝试着去同化,反而给予了充分的包容和尊重,也可以说是对专业与知识的尊重。

       多年来平安对高管人才一直采取高举高打做法。平安的文化,讲求中西合璧,海纳百川。这些人不管来自什么背景、文化、语言、性格等,都能够在平安找到自己的舞台。平安集团内部可以看到很多十年甚至二十年的“纯平”,他们会很认真地和外人解释“纯平”,就是一毕业就加入这家集团从来没有离开过的员工。

       平安一边引进外援,一边也在下大力气培养本土干部,并制定了干部终身培养制度。

       在引入麦肯锡之前,平安集团在1995年前后曾经大量派本土人员到国外知名保险公司学习。但是,培养时间短,效果也并不明显。后来马明哲总结道,没有一家竞争对手会把自己的优势倾囊相售。所以,平安才开始大量引进外援,而平安的本土高管也在和这些老外同事的交往中,变得更加国际化。平安集团对于创新业务成果有清晰目标;对实现该目标有明确的KPI设置;集团层面的PMO团队也会协调推进项目落地成长。

       据孙建一介绍,平安集团有“传帮带”的传统,老人带新人。公司里现在除了马明哲、孙建一等这些元老是50后,很多主要业务条线的负责人都是70后,如陈心颖、赵容奭、姚波。

在本土高管中,任汇川1992年加入平安,从电脑技术基层岗位开始,经历产险、财务等十多个岗位变迁,成为平安集团最年轻的总经理;姚波经历了平安香港上市以及回归A股两次重大融资变革,现在成为CFO,在每年的年报发布会上独挡一面。

       几年前很多人就会问,马明哲什么时候退休,也有对未来平安接班人的无限猜想。但是,从马明哲对平安的人才布局上可以看出,未来平安接班人不是一个人,而是一个团队。

在近几年的发布会上,马明哲经常笑着对要求提问自己的记者说:“你们可以问问平安的高管团队,让他们来回答,他们很优秀。”

布局金融科技

       在平安刚刚举办的2017年中报发布会上,任汇川表示:“平安正在从资本趋动向‘资本+科技’双向趋动转型,正在向开放平台、开放市场转变。除了资本盈利,还要做到技术盈利。”

       其实,早在2013年的元旦致辞中马明哲就提出了“科技引领金融”的理念。平安集团为了实现综合金融,对于传统金融业务一直是高比例持股。如对产险、寿险、信托、银行等业务,历史持股比例都没有低于95%,对于资产管理公司更是100%持股。因为马明哲认为:为了发挥综合性金融集团的协同效应,集团必须对子公司拥有足够的控股能力。

       在金融科技上的发展却完全换了一个思路。如十年前,平安集团就开始购买医药牌照,准备做医网、药网、信息网的三网合一。但马明哲却发现,以平安目前的基因很难做起来,也找不到合适的人,于是就决定走出去,开始做轻资产布局,开放股权,携手金融、医疗等同业伙伴,打造更加开放的平台。如陆金所、平安好医生、平安好车主等,都是这种打法。2016年5月,平安好医生完成5亿美元A轮融资,估值30亿美元。这次融资刷新了全球范围内移动医疗初创企业单笔最大融资。

       今年5月,罗中恒加入平安,作为平安第三任首席创新执行官的他,还兼任初期规模为10亿美元的平安全球领航基金董事长兼CEO,他主要负责平安创新科技深度布局。

       罗中恒在接受本刊采访时也表示,将主要负责将全球领先的金融科技、健康科技技术引进中国,构建领先的业务创新平台和先进的商业模式,培养金融、健康领域的技术市场化发展、产业化应用。

       很多金融大佬或多或少有点看不上互联网起家的企业家,但马明哲却称BAT为前辈。

       2013年,中国第一家互联网保险公司众安保险诞生了,他的三大股东被业内称为“三马”:阿里的马云、腾讯的马化腾以及平安的马明哲。这家公司近期频繁被传上市消息,目前估值已经约600亿元。“平安是互联网金融新来的‘小伙伴’,要向BAT等优秀前辈学。”马明哲说。 

       平安的综合金融战略与零销业务取得快速发展,与在金融科技的布局分不开。陈心颖曾在接受《中国企业家》采访时表示,平安集团每年在科技领域会投入超过70亿元,主要用于通过移动互联、大数据、云服务、人工智能等新科技优化客户体验。通过平安集团主账户整合金融、健康、生活三大类账户,以整合金融账户为切入点,提供一站式金融服务。

       平安集团子公司如果对IT建设有需求,都是直接和陈心颖的团队沟通。当然一个金融集团要服务将近4亿的互联网用户和1亿多集团客户,不仅要做到金融级别的稳定持续运营,还要做到互联网级别的体验和效率,平安的金融科技团队长期面临严峻挑战。但是,如果把这些在金融科技领域的解决方案输出,对于这家公司来说又是一个核心竞争力。

       平安希望自己的业务模式是围绕一个客户、提供多种产品、一站式服务。当一个客户在平安购买了多种产品后,客户的忠诚度会提高,但是对平安的挑战也越来越大。比如,一个客户购买了平安的保险、信托、银行、证券,一个产品的服务不好,就会对其他的业务造成不良影响,所以这对客户服务的标准化和要求特别高。平安这几年开始公布NPS,平安这几年线上线下,能够接触到客户的单位,每一个接触点都有一个监测指标。

       在支柱业务寿险方面,平安寿险会依托集团资源,匹配平台方主营业务,来挖掘特色场景。如和平安好医生步步夺金板块匹配,推出运动意外险。2016年9月,平安人寿引入“产品+健康”理念,与合作伙伴推出“平安福+平安RUN”产品组合,以寿险保障类产品为基础,向上游的健康预防以及下游的医疗服务延伸。打破了传统保险产品固定费率、固定保障、无法细分人群的老模式,引入“精准定价”。

       平安人寿董事长兼CEO丁当在接受本刊采访时还介绍:“为了提升管理效率,平安将人脸识别技术运用到代理人的考勤管理中、将语音智能机器人技术应用到专业问题的自助处理中。与技术相匹配,还形成了内部的平台群,如网点E化支持平台、远程培训平台、营业区内勤管理平台等。”

       平安寿险还有自己的APP产品金管家。金管家目前注册用户数1.2亿,引入多种平安产险、养老险及健康险的相关产品。客户可通过金管家APP以及平安集团任意门链接入口进入平安旗下其他专业公司的线上平台,选取相关金融服务。

       马明哲曾表示:“回顾30年的发展历程,平安之所以能够始终保持一年上一个台阶的进步,‘杰出的团队、清晰的战略’是我们的秘诀。简单地说,平安的战略可以概括为‘一个定位、两个聚焦、四个生态服务’。”“一个定位”即平安的战略定位为“国际领先的个人金融生活服务提供商”。平安集团聚焦的是中产阶层为主的目标客户群,并开拓这一客群的零售市场、个人消费市场、个人金融服务市场。

       而个人零售是相对稳定的业务,其需求受经济周期和市场波动的影响最小。“两个聚焦”即平安聚焦于大金融资产和大医疗健康两大产业。“四个生态服务”即平安坚持从人的需求出发,围绕“医、食、住、行”中与金融相关的领域提供服务。

       安永亚太区保险业主管合伙人赵晓京在接受本刊采访时谈道:“平安的模式还是挺难复制的。首先要有像它一样的全牌照。其次,平安已经通过后台IT系统把它的任督二脉打通了,它的一个用户用一个账户就可享受银行、保险、陆金所理财、证券等金融产品的服务,这是平安很早就已经在做的生态圈布局。而平安在互联网及科技(人脸识别、大数据分析)上的研发都是为了更好的用户体验和导流,从而把他的用户转换成了客户。”

       2017年的中报显示,平安集团上半年有1800万的新增客户,其中36%左右来自互联网客户,而一年前这一数字是22%。在平安集团的考核中,每个业务部门的交叉销售率以及互联网客户的转化率都是重要的绩效指标。在综合金融中,由于对个人客户价值不断挖掘,2017年上半年,平安的个人业务利润贡献达346.26亿元,占比79.7%,同比提升21.1个百分点。截至2017年6月30日,平安集团个人客户数达1.43亿,较年初增长9.3%;集团客均合同数2.28个,较年初增长3.2%;集团实现客均利润241.66元,同比增长18.5%。

混业挑战

       混业还是分业一直是金融行业热议的问题。1992年下半年由于金融业开始出现秩序混乱和失控的局面。国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》,明令要求银行、证券、信托和保险必须“分业经营、分业管理”。

       当时平安的金融业务不仅包括保险、证券,还在积极筹备一家信托公司。1995年,马明哲开始筹备将产、寿险在经营上分开。但明确的政策却一直没有下放。那一时期,平安上报的产品根本批不下来。已经在全国各地铺设的网点,也没办法营业,每天还要支付运营成本和培训成本。1999年前后,平安度过了一个艰苦的阶段。业绩数字也基本是停止的状态。为了让监管层看看平安的风控与分业成果,马明哲甚至从早到晚徘徊在领导家的门口。

       转机出现在2001年。《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》下发,确定平安保险集团模式进行分业改革,这也标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年新修改的《保险法》正式实施,为保险公司未来综合经营、交叉销售的发展扫清了法规上的障碍。很多人说,马明哲的创新是抢在政策之前,但他却认为平安一直是顺应政策的大方向在做创新与变革。

       马明哲总是强调,风险管控是平安开展任何经营、创新工作的核心。

       经过30年的发展,平安已经构建了一套符合国际高标准的全面风险管理体系——“251”的风控体系。具体而言,“2”是指集团与专业公司双重风险矩阵管控机制;“5”是指五大风险控制支柱,包括信息安全风控支柱、资产质量安全(信用风险)风控支柱、资金流动性风控支柱、合规操作风控支柱、品牌声誉风控支柱,通过这五大支柱,实现从上至下、端对端的风险联控;“1”是指统一的风险监控及经营检视平台,集团对集团及下属子公司的五大风险类别进行动态检视、监控。

       不久前召开的全国金融工作会议上,把防控我国金融风险放在了一个新的高度上。会议提出:金融安全是国家安全的重要组成部分,必须坚持稳中求进的工作总基调,紧紧围绕“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”三项任务,促进经济和金融良性循环、健康发展。这无疑将给金融行业下一剂猛药。

       1988年成立于蛇口的平安,最初只有一个楼层的门面,几百平方米的办公面积,3台电脑,算上马明哲13名员工,第一年公司业绩522万元;现在,高达600米的平安国际金融中心已经竣工,这座深圳最高建筑被认为是全球九大新地标之一。在平安新大楼的顶层是马明哲的办公室,这个蛇口后生,现在可以俯瞰整个深圳。

       平安是90年代中国第一家引入外资、外脑、外体的公司;在国内只有一家保险公司时,就提出要做综合金融;新千年后,在互联网浪潮还没有席卷金融业时,就布局金融科技。这家公司的综合金融、交插销售以及对个人用户价值的深度挖掘,甚至在全金融牌照下,各个分公司的协同与高效运作都成为外界探究的对象,但在成为国际大型金融集团上还有更长的路要走。

       与国际上知名的百年老店,如美国大都会人寿、德国安联、法国安盛相比,平安还很年轻。如何提高运营效率,盈利水平,甚至是全球资产配置的实力,仍是这家公司未来要解决的挑战。

责任编辑:代表委员履职网

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